미디어 & 리서치[화담,하다 기획칼럼] <퇴직전략과 조직성과> (1) 왜 퇴직전략인가?



[화담,하다 기획칼럼] <퇴직전략과 조직성과>

(1) 왜 퇴직전략인가?




그야말로 ‘퇴직의 시대’다. 2021년을 시작으로 700만명 베이비부머의 퇴직 러시가 현실화되고 있으며, 뒤이어 386 세대와 X세대들은 ‘결코 희망한 적 없는 희망 퇴직’의 무거운 벽 앞에 서있다. 성공한 1% 직장인이라고 불렸던 대기업 임원들은 하루 아침에 옷을 벗어야 하고, MZ 세대의 약 50%가 입사 후 2년 내에 퇴직한다. 그것이 모두에게 닥친 현실이다.


퇴직을 어떻게 바라보고 있는가? 

그럼에도 불구하고, 퇴직은 지극히 개인적인 이유이고, 특정 세대의 경향성이며, 어쩔 수 없는 사회적 현상이라고 여겨왔다. 기업들은 퇴직을 어떻게 바라보고 있을까? 퇴직에 대한 기업들의 인식은 조직에서 사용하는 보편적인 용어에서 그대로 드러난다. 퇴직 대상, 퇴직자 관리 및 지원, 퇴사자 처리 등 대부분 행정적인 지원과 사후 관리에 초점을 맞추고 있다. 여전히 MZ세대 구성원들의 퇴사 이유를 ‘조직 충성도가 떨어지는 젊은 세대 고유의 특성’이라 생각하는 기성세대가 많고, 어제까지도 건재했던 최고경영진의 갑작스러운 퇴사에는 ‘퇴직금이 넉넉하신 분들이니 걱정할 필요 없습니다.’라고 이야기하는 HR 담당자들이 생각보다 많다.

이처럼 구성원의 퇴직 이유와 조직에 미치는 영향을 깊이 고민하지 않는 회사가 대부분이다. 그러나 MZ세대들도 본인들이 선택한 회사에서의 성장과 빛나는 커리어를 꿈꾸었을 것이고, 성공한 1%의 직장인도 그렇게 한순간에 회사와 이별하게 될 것을 꿈에서조차 생각하지 못했을 것이다. 지금 주요 기업 HR 담당자들의 가장 큰 이슈 중 하나는 ‘어떻게 하면 정년퇴직자 및 희망퇴직자의 퇴직 절차를 법적인 범위와 의무화된 제도 하에서 무난하게 처리할 수 있을까’에 집중되어 있는 것이 사실이다.


퇴직의 시대, 퇴직전략이 필요하다.

구성원의 퇴직에는 조직문화가 그대로 반영되어 있다. 왜냐하면, 한 사람의 퇴직 과정에는 당사자의 깊은 고민이 담겨 있고, 그 고민은 공유된 정서이기 때문이다. 또한, 퇴직자를 대하는 회사의 처우와 배려는 회사가 구성원을 어떻게 대하는지를 보여주는 바로미터다. 따라서 다른 전략들과 마찬가지로 퇴직 현상을 조직적 측면에서 조망해야 한다.

‘퇴직의 시대’에 살아남기 위한 열쇠는 경영진에게 있다. 경영진 주도 하에서 퇴직문화를 살피고 전사 전략과 연계된 퇴직 실행 전략을 세워야 한다. 또한, 단기적 비용절감을 목표로 하는 인력 감축에서 벗어나, 퇴사 인력으로 인해 발생하는 핵심인력의 동반 이탈, 리더십 역량 약화, 부정적 조직 분위기 등 조직 경쟁력 약화 요인들을 함께 고려해야 한다.


퇴직전략의 네 가지 구성 요소 

‘퇴직전략’이 생소하게 들릴 수도 있다. 지금까지 조직의 퇴직 의사결정을 전략적인 측면에서 고려한 적이 없기 때문이다. 그러나 이제는 퇴직을 조직 경쟁력의 측면에서 검토해야 한다. 이러한 필요성에 근거하여, 필자는 퇴직전략을 ‘퇴직 현상에 기반하여 조직 역량 및 경쟁력 강화 방안을 모색하는 전략적 의사결정’으로 정의하고자 한다. 


필자가 정의한 퇴직전략의 핵심 구성 요소는

(1) 전사 전략과 연계된 퇴직 정책 수립
(2) 실행 프로세스 설계 및 운영 방안 구체화
(3) 조직 역량 프로파일링과 KPI
(4) 새로운 퇴직 문화 구축 등이다.


코로나 이후의 시대, 퇴직을 재설계할 때 – It’s time to Retire Retirement

2004년 3월 발행된 Harvard Business Review의 논문 It’s Time to Retire Retirement (‘퇴직을 재설계할 때’)는 코로나 팬데믹 이후를 살아갈 오늘날의 기업들에게 시사하는 바가 크다. 논문 저자인 Ken Dychtwald에 따르면, 많은 기업들이 비용절감을 위해 지나치게 다운사이징에 집중함으로써 조직 경쟁력 약화를 자초해 왔다고 지적하고 있다.

저자는 2020년경에는 북미와 유럽의 약 80% 노동자들이 50세 이상이 될 것으로 예측하면서, 중장년층의 퇴직으로 인한 조직 역량과 경쟁력의 상실을 젊은 세대 인력으로 대체하기는 어려울 것이라고 이야기한다. 이처럼 노령화로 인한 고급 인적자원의 퇴직은 지금까지 그들이 축적해 온 기술, 지식, 경험 및 네트워크 역량이 함께 사라진다는 것을 의미하며, 한번 이탈된 조직 역량을 새로 갖추기 위해서는 엄청난 시간과 자원을 필요로 한다는 점을 강조하고 있다.


코로나의 끝, 구조조정 바람은 더욱 거세어질 것이다. 

Ken Dychtwald의 주장은 기업 환경에서 전혀 새로운 것이 아니다. 전세계의 많은 기업들이 단기적 비용절감을 목표로 인력 구조조정을 시행하면서 장기적인 조직 역량 약화를 감당해 왔다. 그 과정에서 수많은 기업들이 이전의 경쟁력을 유지하지 못하는 경우도 많다. 코로나로 시달려 온 전세계의 수많은 기업들이 알면서도 어쩔 수 없이 같은 길을 걷게 될 것이다.

2020년 국내에서도 구조조정 소식이 들리기 시작했다. 대기업 중심의 인력 감축 뉴스가 헤드라인을 장식하기 시작했지만, 대부분은 ‘희망 퇴직자가 몇 명인지, 위로금은 얼마인지’에만 관심을 가질 뿐이었다. 그 결과로 인한 문제점 및 대책은 다루지 못했다. 코로나로부터의 희망을 이야기하는 지금, 더 많은 기업들이 최후의 보루인 구조조정 카드를 만지작거리고 있을지 모른다. 기업들에게 ‘코로나 이전으로의 일상 회복’은 영원히 먼 이야기일 수 있다.


퇴직문화에서 시작하라. 

퇴직전략 실행을 위한 첫 단계는 퇴직문화를 살피는 것이다. 어렵지 않다. HR 담당자 및 경영진이라면 회사 내의 몇 가지 징후와 제도 등을 점검하고, 지금까지 당연하게 생각해 왔던 일들을 냉정하게 바라보는 것이다. 예를 들면, MZ 세대들의 퇴사 이유를 조직적 관점에서 이해하고 있는지, 내년에 퇴사할 정년 퇴직자에게는 어떤 준비가 필요한지, 희망 퇴직자들로 인한 장단기적 영향은 무엇인지, 그리고 존경받는 경영진의 퇴직 과정에서 구성원들은 어떤 생각을 할 지 등을 진단해 보는 것이다. 모든 퇴사에는 이유가 있고, 그들이 나갈 때 조직의 경쟁력도 함께 나간다는 것을 기억하자.

그 다음으로 앞서 제시한 네 가지 퇴직전략 구성 요소들을 면밀하게 챙겨야 한다. 여느 전략 수립 및 실행 과정과 유사한데, 특별히 ‘퇴직’이라는 키워드로 조직 내부를 들여다본다는 것이 다르다. 퇴직에 대한 조직 내부의 공유된 생각, 퇴직 유형별 대상 및 니즈, 퇴직으로 인한 영향력을 파악하는 것이 필요하다. 이를 통해, 장단기적 액션플랜으로 이어갈 수 있을 것이다.

문화는 보이지 않지만 실재한다. 그래서 지금도 수많은 기업들이 조직문화를 통해 구성원들을 이해하고자 노력하고 있다. 그러나 변화하기 어렵다는 특성 때문에, 조직 내 적용 범위는 조직문화 진단 수준에서 그치는 경우가 많고 단기적 동기유발 기제를 구상하는 것에 그쳤다. 반면, ‘퇴직문화’는 실체가 있다. 누구나 한번은 경험하고, 오늘도 누군가는 퇴사하며, 길고 짧게 몸담았던 회사와의 마지막 순간은 영원히 잊지 못한다. 이처럼 한 사람의 퇴직이 구성원들에게 미치는 나비효과를 생각한다면, 결코 퇴직문화를 외면하기는 어려울 것이다.

‘우리 회사는 ‘퇴직’을 어떻게 대하고 있는가?’ 이 질문에서 다시 시작해야 한다.




필자: 성은숙 화담,하다 대표

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