프로그램 리뷰4050세대 조직구성원들을 위한 동기유발 방안(II) – 솔루션 편

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                    화담지우 커뮤니티 1기 세션 - #03

4050세대 조직구성원들을 위한 동기유발 방안(II) – 솔루션 편




화담,하다에서는 전현직 경영진들로 구성된 커뮤니티 화담지우(和淡知友)를 운영하고 있습니다. 2023년 1기를 시작으로 매월 1~2회 세션을 통해 다양한 인사이트를 나누고 있으며, 아래 글은 지난 3/23(목) 진행된 세션 #03 일부를 정리한 내용입니다.


회사 안의 리더들만으로는 리더십을 찾기 어려운 시대, 많은 기업들이 화담지우 리더들의 인사이트를 통해 우리 회사에 어울리는 성장 방향을 찾길 바랍니다.


개요: 화담지우 커뮤니티 1기 세션 #03

주제: 4050세대 조직구성원들을 위한 동기유발 방안(II) – 솔루션 편

참석: 주요 기업 전현직 경영진 및 CHRO급 리더 (화담지우 5인)

장소: 화담,하다 사무실

일시: 2023년 3월 23일 목요일 (10:30 ~ 12:30)

진행: 화담,하다 성은숙 대표



화담지우는 리더들 간의 자율적인 커뮤니티로써 다채로운 주제들을 통해 자연스러운 소통과 교류의 기회를 드립니다. 기업과 사회를 위한 인사이트를 나누고, 퇴직 경험과 유용한 정보를 공유하며, 그동안 잊고 지낸 취향과 개성을 새롭게 발견할 기회가 될 것입니다. 퇴직 후 뉴업 New-UP(業)에 성공한 리더들과의 네트워킹 세션들도 기대해 주시기 바랍니다. 참여를 원하시면 별도 문의 바랍니다.




시작 : 


안녕하세요? 지난 2월 진행된 <이해 편>에 이어, <4050세대 구성원들을 위한 동기유발 방안(II) – 솔루션 편>을 진행하겠습니다. 앞서 진행된 1차 세션 리포트는 관련 링크를 참조하시기 바랍니다.


<4050세대 조직구성원들을 위한 동기유발 방안(I) – 이해 편>


요즘 기업들마다 4050세대의 동기유발에 정말 관심이 큽니다. 다양한 솔루션을 찾기 위해서 고민하고 있어요. 하지만 저마다 조직적 이슈가 다르고 조직 문화나 사회 전반적 인식과도 연결되어 있어 쉽게 방향을 찾지 못하고 있습니다.


지난 2월 화담지우 세션의 주제가 ‘회사가 4050세대 구성원들을 바라보는 다양한 관점에 대한 이해’에 초점을 맞추었다면, 오늘은 4050세대 구성원들의 동기유발을 위한 솔루션을 중심으로 논의를 이어가고자 합니다. 4050세대에 대한 기업들의 관심이 일견 바람직한 방향이라고 생각되지만, 현상을 깊이 살펴본다면 회사들이 MZ세대에게 보여왔던 관심들과는 결이 다르다는 것을 알 수가 있습니다. 이 점이 화담,하다가 이 주제로 세션을 구상한 이유이기도 합니다.


MZ들을 바라보는 회사와 경영진들의 시선은 아주 따뜻한 반면, 4050세대를 바라보는 경영진 및 HR의 시각이 부정적인 경향이 있습니다. 4050세대 전체를 조직의 비용이나 저성과자로 취급하고, 동기유발이 안되며 세대간 갈등을 조장하는 주체로 여기고 있어요. 냉정하게 말해, 경영진의 본심은 인력구성을 재편하고 기존 4050 세대 중 저성과자들을 잘 퇴직하도록 하는 것입니다. 그런데 방법을 모를 뿐더러, 노동법 하에서 임의적인 인력 조정이 쉽지 않죠. 더 큰 문제는 회사의 평가 및 보상체계가 공정하고 투명하게 운영되고 있지도 않아 기준을 세우기도 쉽지 않습니다. 이런 복합적인 문제 때문에 조직들의 대응 방안이 소극적일 수밖에 없다고 생각합니다.


이런 배경 하에서 먼저 O님께서 생각을 공유해 주시면 어떨까요? 기업들이 구체적 솔루션을 구상할 수 있도록 사례나 실행 방안을 중심으로 논의를 이어갔으면 합니다.


O님

현실을 적나라하게 이야기해 보면 어떨까요? 조직 구성원들 100명 중 90명은 ‘나는 임원이 될 확률이 없다’고 생각합니다. 회사 나갈 때까지 월급 받으면서 나쁜 이미지 없이 퇴직하면 되겠다는 생각들을 해요. 그런데 그 사람들의 태도가 조직 문화에 해를 끼칩니다.


이렇게 적당히 포기한 사람들을 보면서 아래 직급 구성원들은 저 사람들처럼 일 안하고 월급 벌 수 있다고 생각하고 경영진들은 그들을 조직의 비용으로 봅니다. 당사자들도 그걸 알고 있어요. 반면, 그들은 지금의 연차에 이를 때까지 나도 열심히 했는데, ‘내가 20년 넘게 열심히 일한 것은 왜 제대로 평가해 주지 않는지, 내가 왜 이렇게 되었는지…?’ 이런 배신감도 느끼게 됩니다.


저를 찾아오는 40대 후배들이 ‘저는 임원 될 가능성이 없잖아요. 제가 이름만 팀장이지 무슨 재량권이 있기나 한가요?’ 그런 속내를 이야기합니다. HR 입장에서 할 수 있는 효과적인 커뮤니케이션은 그 세대 조직 구성원들의 마음 밑바닥을 들어주는 것입니다. 개인들의 동기유발 기제는 사람마다 다르고, 조직의 규모에 따라서도 다른 해결 방법이 필요합니다.

 

조직을 전면적으로 진단해 보는 것이 필요합니다. 진단 후에는 4050 세대 구성원들에게 작은 task라도 재량권을 부여할 수 있는 일을 주어야 합니다. 이미 보직에서는 내려왔지만, 업무 성과에 대해 책임질 수 있는 task를 나눠주거나 TF라도 만들어서 회사에 기여할 만한 일들을 만들어주는 것이 필요해요. 그리고 4050 세대는 2030 세대보다 조직에 대해서 더 잘 알고 있는 사람들이기 때문에, 그들의 의견을 물어주는 것도 중요합니다. 모여서 의견을 내게 하고 그런 자리를 많이 만들어주면 이분들이 심리적으로 안정감을 느끼고 ‘나의 필요성’을 재인식합니다.


100가지 의견을 냈고 한 가지도 채택이 안됐다고 하더라도, 의견을 내는 과정 속에서 현 상황을 이해하고 기여할 부분을 찾는 분들입니다. 약간의 치유가 되기도 하죠. 신참도 아니고, 그렇다고 임원도 아니고, 나이가 어린 보직자들을 팀장으로 모셔야 하는 고충이 있어요. 이렇게 중간에 낀 세대들에게 젊은 보직자들이 ‘시장 환경이 바뀌었는데, 이제 당신들이 무엇을 알겠나?’ 하며 무시하는 뉘앙스를 전달하기도 합니다. 팀장들의 이런 태도로 인해 젊은 세대 구성원들도 은연 중에 ‘저들은 한물간 저성과자야…’라고 인식하게 합니다. 이런 현상은 보직을 맡은 팀장들과 HR의 책임도 있다고 생각합니다. 개인의 성과는 세대나 나이로 구분될 수 있는 것이 아닙니다. 경영진과 HR이 나서서 4050세대의 목소리를 들어주어야 건강한 조직입니다.

 

경영진을 포함하여 진정한 리더는 겸손하게 물어야 한다고 생각합니다. 계속 직원들에게 질문하고, 성공 사례 뿐만 아니라, 실패의 결과와 그때의 상황과 이유 등 다각도로 파악할 수 있는 체계를 만들어야 합니다. 그 시절의 사정은 4050세대 구성원들이 정말 잘 알고 있어요. 그 얘기를 풀어내고 다시는 반복되지 않도록 하는 것이 중요하고 그 체계를 만드는 것이 필요합니다.


S님

HR 담당자나 경영진의 속마음은 아주 복잡하죠. 조직 분위기를 흐린다고 생각되는 4050세대 ‘저성과자들’을 그냥 내보낼 수도 없고, 조직에서 품자니 감당하기 어렵고, 포스트 팬데믹 시대에 차세대 인력으로의 전환도 원활하지 않는 상황에 봉착한 것이에요. 퇴직은 여전히 어려운 주제이지만, 이제는 서로 공개적으로 이야기하고 긍정적인 논의를 시작해야 할 필요가 있습니다.

 

퇴직에 대한 부정적인 인식 때문에 퇴직 교육도 형식적으로 이루어지고 있어요. 현재 의무화된 전직지원 서비스를 바라보는 기업들의 인식도 ‘법적으로 강제된 16시간을 맞춰주면 되겠지’라는 생각에 머물러 있습니다. 공론화하기 서로 껄끄러우니 현재 조직에 어떤 근본적인 이슈가 있는지, 그리고 어떻게 해결할 수 있을지를 구체적으로 모색하려고 하지 않아요. 누구나 중장년이 되고 퇴직은 피할 수가 없습니다. 회사가 전면적으로 생각을 바꾸어 4050세대 조직 구성원들이 무엇을 원하는지, 그리고 ‘그들에게서 무엇을 얻고 무엇을 남기도록 할 것인가?’를 진지하게 고민해야 합니다.


P님 

80년대 말 90년대 초중반까지는 고도 성장기였습니다. 인력이 많이 필요했고 실제로 많이 뽑기도 했어요. 그런데 지금은 사회구조도 많이 변했고 요구되는 역할도 많이 바뀌었습니다. 현재 4050세대를 저성과자로 인식하여 비난만 할 수는 없는 이유는 사회 구조와 기능이 바뀌었기 때문입니다. 물론, 대상자의 태도 측면을 면밀하게 검토할 필요가 있고, 그렇게 인식되는 것에는 그들에게도 일부 책임은 있다고 봅니다. 그들도 어쩌면 임원들만큼 열심히 일했고 인생을 바쳐 최선을 다했지만 더 성장할 수 있는 기회를 못 얻은 것일 수도 있습니다. 그걸 알면서도 당장 회사를 그만둘 수 없는 4050세대를 어떤 면에서는 이해해줘야 한다고 생각합니다. 조직적으로도 도움이 되고, 그 세대 구성원들의 전문성을 최대한 살릴 수 있는 specific job을 주면서, 팀장급에 거의 상응하는 책임을 갖고 맡은 일을 추진할 수 있도록 끌고가야 한다고 생각합니다. 


그리고 뽑을 때도 잘 뽑아야 합니다. 좋은 인재를 뽑아서 잘 가르치고, 공정하게 평가해야 하고, 잘못하면 경고도 주는 등 이 전체 프로세스가 잘 구조화되어 있어야 합니다. 4050세대만의 이슈라고 분리해서는 안됩니다. 그리고 이 과정에서 면담한 기록들을 반드시 남겨서 추후에 다양한 이슈가 되지 않도록 해야 합니다. 이런 전체 프로세스 상에서 일부 발생하는 중장년 저성과자를 어떻게 관리할 지 조직에서 절실하게 고민할 필요가 있습니다. 4050세대의 동기유발은 그들만의 문제가 아니라, 회사의 HRM과 HRD 전반적인 역량과 관련이 있습니다.


M님

저는 조직구성원들이 업무 측면의 텐션을 계속 유지하도록 만드는 것이 중요하다고 봅니다. 관리자가 과제를 부여하고, 중간에 체크하고, 성과에 대해 정확히 평가하는 과정이 지속적으로 이루어져야 합니다. 사람은 본능적으로 관리 받는지 아닌지를 알기 때문에, 리더가 관심을 갖고 체크하고 있다는 것을 체감하도록 해야 합니다. 그리고 전체적인 커뮤니케이션이 지속적으로 이루어지는 것도 중요합니다. 전체 미팅을 하면 직원들이 불평할 수도 있지만, 모여서 이야기를 해야 그들이 어떤 생각을 가지고 있는지 알 수 있고, 생각을 나눌 수가 있어요. 4050세대 구성원들에게 ‘내게도 명확한 역할이 있다’는 것을 인식시키고 팀장들은 이들을 포용하고 지원해야 합니다. 이것은 4050세대만을 위한 솔루션이 아니라, 세대간 갈등을 최소화 하기 위한 첫 단추라고 생각합니다.


O님

맞습니다. 저는 저성과자 이슈를 이야기해볼까 합니다. 회사가 구성원들의 강점을 발견하게 해줄 필요가 있어요. 직원들의 강점을 찾아주려는 회사의 노력은 결국 직원의 퇴직 전략과도 맞닿아 있다고 생각합니다. 직원들을 뽑을 때 100점이었는데 백점들끼리 경쟁하면 어느 날 90점도 나오고 80명 나오는 것이 당연하죠. 그런 세월이 20년 정도 지나니, 이제는 회사가 나를 저성과자로 보는 것이 현실이 되었는데, 이런 문제에는 개인의 책임보다는 경영진과 HR의 책임이 더 크다고 생각합니다. 그들에게 부족한 20%를 채워 주는 노력이 필요하다고 봅니다. 그렇다면 현직에 있을 때, 그들이 스스로의 강점과 퇴직 이후의 삶을 연계하여 구상할 수 있도록 해야 합니다.


조직의 성장은 개인들의 성과를 바탕으로 이루어집니다. 지속가능한 발전을 기대하려면 직원들의 성과가 궁극적으로 조직의 성과와 연계되어야 합니다. 또한, 저성과자에 대한 정의를 명확하게 하고 대응 방안을 운영해야 하죠. 전 세대에 걸쳐 회사의 영업과 이익에 기여할 수 있는 방법을 회사에서 끊임없이 제안해 주어야 합니다.


P님 

내가 다녔던 회사처럼 독립적인 기능을 가진 대규모 조직(예: 건설 및 에너지 등)에서는 구성원들의 CDP(Career Development Plan)가 빠르면 빠를수록 좋다고 생각합니다. 입사 초기에는 구성원 모두 어느정도 유사한 커리어를 갖지만, 매니저 레벨부터는 각자 전문적인 영역들이 생깁니다. 그런 조직에서는 팀장은 되지 않더라도 혹은 면보직되었더라도, 권한과 이에 적합한 보상을 주면서 각자의 전문성을 더 키워 나갈 수 있도록 서포트해 주는 것이 필요합니다.


O님

퇴직하지 않는 사람은 없습니다. 태어나면 당연히 죽는 거고 취직하면 당연히 퇴직한다고 생각해야 하는데, 아직까지는 회사나 당사자들에게나 불편한 진실이죠. 그래서 P님이 말씀하신 대로, 현직에서부터 CDP의 범위를 확장하고 팀장이 아니더라도 역할을 분명하게 해 준다면, 4050세대 구성원들도 충분히 새롭게 역할을 확장할 수 있습니다.


S님

맞습니다. 퇴직을 여전히 남의 일처럼 생각하는 경향이 많죠. 지금 이 순간은 아니었으면 좋겠고, 나는 퇴직 대상자가 아니었으면 좋겠다 생각하죠. 지금 당장 맡은 일에 집중하다 보면, 언제 올지 모르는 퇴직에 대해서 생각 자체를 하고 싶어하지 않는 경향이 많습니다. 그러다가 막상 닥치면 퇴직의 상황을 거부하거나, 준비없이 퇴직하게 되는 현실을 실감하게 되지요. 개인도 준비를 해야 하지만, 회사도 조직 내에서 발생할 수 있는 다양한 퇴직을 유형화하여 대응해야 합니다. 정년퇴직, 희망퇴직, 경영진의 갑작스러운 퇴직, 더 나아가 MZ세대 이탈 등 다양한 퇴직 현상을 조직차원에서 조망해 볼 필요가 있습니다. 개인의 퇴직이 아니라, 인력의 재구성과 전략의 측면에서 다루어져야 합니다.


P님

회사 차원에서 볼 때, 이 사람은 내보내야 하는 것이 맞다고 생각되는 경우도 분명히 있습니다. 그 선정 작업이 신속하게 이루어져야 합니다. 그리고 대상자들을 잘 이해시켜야 하는데, 어쩔 수 없는 조직적 의사결정을 매우 배타적으로 받아들이는 분들도 많습니다. 그래서 그 과정에서 HR의 역할이 중요하고, 그 과정이 공식화되고 기록되고 평가되어야 하는 것이 필요합니다. 투명한 과정이 없으면 분명 다른 부분에서 더 큰 문제가 야기될 수 있습니다. 불가피한 인력 구조조정이 발생하는 때가 오기 전까지는 새로운 역할을 부여하고 분명한 권한을 주어 스스로 학습하고 실행할 수 있도록 해야 합니다.


또한, 당사자도 회사 밖에서 할 수 있는 일이 분명히 있고, 새로운 것을 배우다 보면 ‘어, 나도 이런 일 잘 할 수 있었구나…’ 혹은 ‘퇴직 후에 어떤 일을 할까?’ 이런 생각이 들 수도 있습니다. 그런 계기를 만들어 주는 역할을 회사에서 해주면 상호간에 도움이 되고, 회사에 있는 동안에도 분명 일이 몰입할 수 있는 여지가 있다고 생각합니다.


H님

저도 회사 생활을 오래 했지만, 회사에서 부정적인 사람들은 꼭 문제를 유발합니다. 그리고 부정적인 상황은 부정적인 결과를 만들어 냅니다. 제가 있던 미국 회사에서는 그런 사람들을 과감하게 퇴출시켰어요. 우리나라 기업의 직장인 대다수가 업무 시간 내에 집중도가 떨어지는 것이 사실입니다. 야근이나 주말 업무 등 회사에서 오랜 시간 일하는 것이 당연한 가치로 여겨져 왔는데, 업무시간에 집중하는 문화가 효율성이 더 높습니다. 그런데 경험과 연차, 나이와 선후배 문화가 중시되는 우리나라에서 서구식 업무 효율 문화를 적용하기가 정말 어렵죠. 여전히 관계에 의한 의사결정을 하게 되는 경우가 많아서, 이 과정에서 업무보다는 정서적, 관계적 이슈가 발생합니다. 4050세대를 겨냥하는 다양한 이슈도 사실은 이러한 정서적, 관계적 문제에서 비롯된 것입니다.


저는 중장년 세대 중 보직을 맡지 않는 분들이 업무를 대하는 태도에도 분명 문제가 있다고 봅니다. ‘나는 그동안 할 만큼 했다. 회사가 나에게 해 준 것이 뭐냐…?’ 혹은 ‘내가 팀장일때는 너처럼 하지 않았다.’ 이런 생각으로 업무와 신임 팀장의 역할을 바라보는 분들도 분명히 있습니다. 관계가 중요시되는 한국 사회에서 ‘내가 과장일 때 입사한 신입사원이 이제 내 인사권자라고…?’ 이런 생각을 하면서 은연 중에 나타내는 태도들이 분위기를 흐린다는 것을 모르거나, 알면서도 그런 태도를 보이기도 하죠. HR은 이 부분도 잘 가려 내어 세대나 나이와 상관없이 자신의 일에 집중할 수 있는 분위기를 만들어야 할 책임이 있습니다.


S님

기업 담당자들의 이야기를 들어 보면, 회사에서 개인의 역량과 경쟁력을 높일 수 있도록 새로운 역할을 부여하겠다고 할 때, 당사자가 자신의 입지를 불안해하고 거부하는 경우도 많습니다. 같은 업무만 하려는 소극적인 태도로 ‘나는 몇 년만 버티면 나간다…’는 생각으로 업무에 임하는 것이 눈에 보이니까, 2030세대 구성원들이 회사의 공정성을 의심하고 먼저 탈출해 버리게 됩니다. 회사에서는 MZ들을 잡으려고 단기적 보상 및 동기유발 프로그램을 실행하는데, 근본적인 이슈 해결 방안은 아닙니다.

 

이런 배경에 따라, 잡크래프팅(Job Crafting)을 적용하는 기업들도 있습니다. 대표적인 사례로 구글을 꼽을 수 있는데요, 직원들이 일의 의미를 스스로 새롭게 정의하고 재배치해서 업무에 몰입하도록 하는 과정을 워크샵 등으로 진행하기도 합니다. 국내 기업들도 4050세대 구성원들을 대상으로 직무(task), 관계(relations), 인지(perception) 측면에서의 의미있는 결과를 시도하고 있습니다.


O님

맞습니다. 내부공모 제도가 이와 관련된 내용이라 볼 수도 있습니다. 잡크래프팅을 통해 자신의 과업과 역량을 다각도로 검토하고 내부공모 등을 통해 실제로 재배치를 하는 것도 방법이 됩니다. 내부 공모 시 가장 긴장하는 것이 부서장인데요, 함께 일했을 때 나를 키워주고 좋은 협력 관계를 유지할 수 있는지가 그들의 평판에 영향을 미치기 때문에 부서장은 인력 양성과 팀원들 간의 관계에 관심을 가질 수밖에 없습니다. 물론 4050세대를 대상으로는 내부공모나 잡크래프팅이 원활하지 않을 수도 있지만, 분명 두 제도를 기업에게 맞게 적용할 수 있는 방법은 있습니다.


S님

어떤 제도이건 쳬계적이고 자율적으로 운영되는 것이 중요합니다. 이와 함께, 그 과정에서의 피드백이 잘 정리되고 평가 및 보상 체계와의 연계성도 고려하여 진행되어야 할 거예요. 회사들마다 가장 고민거리로 저성과자의 동기유발을 꼽고 있지만, 누구도 저성과자의 기준을 잘 모릅니다. 화담지우 세션에서도 반복적으로 논의되는 이야기지만 4050세대 모든 구성원들이 저성과자가 아닌 것만큼은 분명해요. 모든 MZ들이 좋은 성과를 보이지 않는 것과 마찬가지입니다.


저성과자는 최소한 몇 년이 있어야 판단이 가능하고, 특히 큰 조직일수록 히스토리가 쌓여야 나중에 인력 운영 측면의 중요한 의사결정을 할 때 명확한 기준이 될 수가 있습니다. 그 기준을 명확하게 하는 것이 우선입니다. 그렇지 않으면 법적인 이슈까지 피해갈 수 없는 상황도 생깁니다.


P님

더 이상 연공서열만으로 직책자를 정할 수 없는 시대가 되었습니다. 회사도 개인도 이점을 이해해야 합니다. 면보직 시니어들도 많고, 그들보다 나이 어린 리더들도 많아졌죠. 내가 한때 팀장이었다고 해서 지금의 젊은 팀장들을 무시하거나, 동기유발 되지 않는다는 것을 표면적으로 드러내서도 안됩니다. 내가 그 시절에 정말 열심히, 회사를 위해 최선을 다했다면, 지금의 팀장들이 그 역할을 대신하고 있다는 사실을 이해하고 지지해 주어야 합니다. 이와 함께, 회사 역시 그들의 노력으로 지금과 같은 성장이 이루어졌다는 것을 모든 구성원들에게 인식시켜야 합니다. 4050세대들을 ‘동기유발 되지 않는 존재’들로 인식하기 전에, 리더십과 HR의 역할을 다시한번 생각하길 바랍니다. 구성원 커뮤니케이션의 중심에는 경영진과 HR이 있다는 점을 잊어서는 안되며, 태도를 문제삼기 전에 전략 방향에 따른 해결 방안을 구상해야 하는 것이 리더와 HR팀장의 역할입니다.


L님 

정확한 지적이라고 생각합니다. 조직 생활에서 직책과 연봉이 같이 가지 않아도 되고, 보직의 여부는 역할의 차이라고 이해하는 조직 문화가 필요합니다. 팀원이 팀장보다 연봉을 높게 받을 수도 있고 반대도 마찬가지입니다. 회사 매출 기여도가 부서마다 다를 수 있기 때문에 꼭 직급과 연봉이 동일하게 가지 않도록 하는 것도 동기부여를 할 수 있는 방법 중 하나라고 생각합니다.


요즘 기업 문화에서 4050세대가 뭔가 소통을 못하거나 하면 ‘꼰대다, 갑질이다’ 이야기한다는데, 저는 그런 부분에서 조금 욕을 먹더라도 4050세대가 행동을 취하고 태도를 명확하게 해야 할 필요도 있다고 생각합니다. 4050세대 구성원들은 숙련자들이기 때문에 금방 업무를 해낼 수 있고 시간의 여유가 있을 수 있는데, 2030들은 그들을 보며 놀고 있다고 생각한다고 하죠. 이런 면에서 회사가 명확하게 가이드라인을 마련하는 것도 필요합니다.


요즘 젊은 세대들이 질문하는 것을 어려워한다고 합니다. 시간 여유가 있는 시니어들이 주니어들이 하는 일에 대한 관심을 갖고, 조언을 하고 솔루션을 의논하고, 같이 점검하고 가이드 하면서 중간 체크를 하면서 더 좋은 방법을 생각해 낼 수 있도록 격려해주는 과업을 부여하는 것도 효과적인 것 같습니다. 시니어들이 주니어들에게 업무경험의 팁도 주고, 주니어들의 가이드가 되어주는 것, 그런 문화가 가능하도록 만드는 것도 필요하다고 생각합니다. 시니어들에게 자신들의 지식이나 경험을 다른 세대들과 공유하는 역할을 주면서 세대간 갈등을 해소할 수 있도록 방향을 잡아가는 것도 HR의 역할로 생각됩니다.


P님

요즘 젊은 세대들은 좋게 말하면 자신에 대한 프라이드가 강한 것이고, 안 좋게 말하면 자신을 과대평가하는 경우가 많습니다. 그리고 구성원들 간의 갈등은 어찌 보면 피할 수 없는 부분입니다. 평가를 대하는 태도도 세대 간에 많이 다르죠. 예를 들어 5점 척도로 평가를 한다고 하면, 4050세대는 일단 기본 점수를 4로 생각합니다. 그런데 젊은 세대들은 1을 기본으로 생각해요. 팀장과 팀원들이 서로 평가를 하는데 팀원들이 팀장 평가를 냉정하게 1을 주죠. 그러면 1을 받은 팀장은 사실상 승진이 힘들어집니다. 팀장 중에 정말 일을 잘하는 사람인데 팀원들 평가를 잘못 받아서 한번 낙인이 찍히니 회복이 안되고 퇴직까지 이어지는 경우도 종종 있습니다.

 

세대 갈등은 모든 조직마다 존재하고 이런 갈등구조를 줄이는 게 필요한데, 회사에서 4050세대를 일방적으로 저성과자로 폄하하고 관리하는 한, 세대간 갈등구조를 줄이기 쉽지 않습니다. 회사에서도 구성원들을 기준 없이 그만두게 할 수도 없기 때문에, 저성과자에 대한 기준을 명확하게 하고, 그 과정을 잘 관리하고, 구성원 세대 간에 상호 존중할 수 있는 조직이 될 수 있도록 해야 합니다.




마치며 :


네, 지금까지 조직들의 가장 큰 고민 중 하나인 4050세대 구성원들의 동기유발과 관련하여 다양한 솔루션들을 논의해 보았습니다. 많은 기업들이 4050세대 구성원들을 조직 이슈와 세대 갈등의 근본적 문제라고 생각하는 경향이 많습니다. 그러나 한 회사의 문제는 특정 세대로부터 나타나지 않기 때문에, 경영진과 HR 담당자들은 다양한 관점에서 조직의 근본적 이슈를 파악하고 기업의 장기적인 관점에서의 문제를 해결해야 할 필요가 있겠습니다.


오늘 모두 감사합니다. 다음 세션에서 뵙겠습니다.

 

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