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희망퇴직의 ‘희망’은 과연 누구의 것인가?

‘희망퇴직’이라는 말을 들으면, 이 질문이 가장 먼저 떠오른다. 그 희망은 퇴직을 앞둔 구성원의 희망일까, 남아 있는 사람들의 희망일까, 아니면 회사의 희망일까? 누구나 정답을 알지만 쉽게 말하지 않는다. 그 희망은 결국 회사의 것이다. 회사는 제안을 했을 뿐이고 구성원들이 자발적으로 선택한 것이라고 믿고 싶은가? 그렇다면 ‘희망’이라는 인류애적 공통 정서에 ‘위로금’이라는 단어가 연관 검색어로 떠오를 일은 없을 것이다.

경영 위기 상 절박하게, 혹은 인력 구성 재편을 위해 전략적으로 희망퇴직을 구상 중인 기업들의 리더들이라면, 이제는 ‘회사의 희망’을 정직하게 바라보아야 한다. 그것이 생존을 위한 퇴직전략의 시작이다. 인력 감축을 원하는가? 왜 지금이며, 그만큼 절박한가? 특정 세대를 겨냥하고 있지는 않은가? 무엇을 기대하며, 어떻게 실현할 것인가? 그리고 그 이후에 발생할 리스크에 대한 대응 체계가 마련되었는가? 이러한 질문들 앞에서 어떤 기업들도 단기 수익성 향상을 위한 손쉬운 방편으로 구성원들에게 희망을 강요해서는 안 될 것이다. 그 결과를 핵심인력의 유출, 경쟁력 약화, 불안한 조직 문화, 대외 신뢰도 약화 등으로 되돌려 받지 않으려면 ‘희망퇴직 위로금’의 구성을 낱낱이 따져 구성원과 회사 모두에게 이로운 방향으로 재편해야 한다.

아래에 대한민국 대부분의 기업들이 마주한 퇴직 현상을 다섯 가지 유형으로 정리했다. 모든 기업들에게 맞는 절대적인 기준은 아닐지라도, 기업이 처한 현실에 맞게 퇴직전략을 설계하고 실행할 수 있는 실질적 가이드라인이 될 것이다.

필자: 성은숙 (화담,하다 대표) | 『퇴직전략 마스터 플래닝』(2025 하반기 출간 예정) 중에서

A. 장기근속 전환 딜레마형: “장기근속 인재, 자산인가 부담인가?”

▶장기근속 구성원들의 세대 교체를 고민하는 기업들 (대기업 제조업 중심)

한때 장기근속은 회사의 자랑이었다. 그러나 이제는 조직 유연성의 걸림돌이자 고비용 구조의 압박 요소가 되었다. 오래 재직한 구성원들의 자연스러운 전환을 유도하고자 하나, 대안은 미흡하다. 이들의 헌신을 존중하면서도 미래를 위해 세대교체를 설계해야 한다.

• 예시 산업 군: 자동차, 전자, 철강, 조선, 통신 등 고임금 제조업 및 서비스업
• 핵심 니즈: 인건비 절감 및 구성원 세대 교체
• 전략적 대안: 장기근속 구성원 대상 맞춤형 전환 설계 프로그램

B. 명예퇴직 경로 정체형: “임금 피크 대상자들의 자발적 퇴사를 바라지만, 늘 기대에 미치지 못한다” 

▶대안 없는 중장년 구성원들의 퇴직을 고민하는 기업들 (전통 금융업 중심)

후배 세대에게 자리를 넘기라는 암묵적 기대는 있지만, 퇴직 후 생애 설계의 부재로 실제 전환은 더디다. 퇴직 위로금만으로는 움직이지 않는다. 이제는 ‘명예로운 이탈’이 아니라 ‘새로운 시작’을 설계해 주는 지원이 필요하다.

• 예시 산업 군: 은행, 증권, 보험, 자산운용사 등 전통 금융업
• 핵심 니즈: 자발적 이탈 유도, 후배 세대 진입 기회 확보
• 전략적 대안: 임금 피크 대상자 대상 생애 경력 재설계 프로그램

C. 긴급 구조조정 압박형: “지금 줄이지 않으면 회사가 살아남을 수 없다”

▶산업구조 변화로 긴급히 퇴직을 추진해야 하는 기업들 (오프라인 유통 및 관련 산업)

급격한 시장 변화로 사업 방향을 재정비해야 하는 기업들은 생존을 위해 퇴직을 추진한다. 하지만 설명과 설득 없는 구조조정은 회사 내부의 혼란을 키우고, 결국 비용으로 되돌아온다. 변화 관리형 전환이 필수다.

• 예시 산업 군: 유통(백화점, 대형마트), 건설, 전통 제조업 등
• 핵심 니즈: 비용 절감, 브랜드 리스크 관리
• 전략적 대안: 변화 관리형 조직 재편을 통한 기업 신뢰도 강화 프로그램

D. 상시 구조조정 불안정형: “구조조정은 일상이지만, 조직의 심장은 지켜야 한다”

▶상시 구조조정이 반복되는 불안정한 기업들 (미디어, 콘텐츠 산업 등)

구조조정이 상시화 된 조직에서는 구성원들의 피로도와 불신이 만성화된다. 희망이나 기대는 희미하고, 퇴직은 예고 없이 찾아온다. 이런 환경에서도 조직의 심장부, 핵심 인재만큼은 지켜야 한다. 단기적 대응이 아닌, 핵심 역량을 중심으로 한 리스크 최소화 전략이 필요하다.

• 예시 산업 군: 미디어(방송사, 신문사), 출판, 패션 등 콘텐츠 중심 산업 군
• 핵심 니즈: 생존 중심의 유동성 확보
• 전략적 대안: 핵심 인재 보호와 구성원 저항 최소화를 위한 단기 액션 플랜 및 리스크 관리 체계 구축

E. 정년 고착화 비효율형: “정년은 존중하지만, 조직 전체의 활력은 어떻게 되살릴까?”

▶정년이 권리로 자리 잡은 공공기관 및 준정부기관

정년 보장이 제도화된 조직은 퇴직을 유도하거나 인력 구조를 능동적으로 조정하기 어렵다. 오랜 세월 쌓인 세대 간 갈등과 활력 저하 문제는 점점 심화된다. 큰 충돌 없이 조직에 생기를 불어넣기 위해서는 세대 간 소통과, 개인별 인생 전환 설계를 병행해야 한다.

• 예시 산업 군: 공공기관(공기업), 공사, 지자체, 교육기관 등 준정부기관
• 핵심 니즈: 제도적 유연성 확보 및 조용한 인력 정리
• 전략적 대안: 세대 간 연계와 단계별 인생 전환 설계 프로그램 운영

<기업 유형 별 전환 설계 프로그램 추진 방안>

퇴직전략, 회사의 진정한 ‘희망’을 재정의하는 길

퇴직전략은 단순히 사람을 내보내는 일이 아니다. 조직의 미래를 새롭게 설계하고 회사를 떠나는 구성원들의 인생을 응원하는 일이다. 또한, 경영환경 변화와 산업구조의 특성에 따라 인재를 전면적으로 재배치하는 전략적인 의사결정이다. 따라서 누구보다 최고경영진 및 HR리더들이 퇴직전략의 필요성을 인식하고 중장기 전략의 관점에서 계획하고 실행해 나가야 한다. 회사 안에서든 밖에서든 구성원들의 삶이 탄탄해질 때 조직도 지속가능한 힘을 얻는다. ‘희망퇴직’ 속에 담긴 진정한 희망은, 남은 사람들의 결속과 떠나는 사람들의 새로운 출발을 모두 품을 때 비로소 완성된다.