미디어 & 리서치 [서울경제X화담,하다] '재취업률’버리고 기업에 맞는 KPI체계 구축해야


[서울경제x화담,하다]

임원 퇴직 관리를 위한 기업의 핵심성과지표(KPI)

– ‘재취업률’을 버리고 기업에게 맞는 KPI체계를 구축하라.




명암이 드리우는 계절

연말 임원 인사 시즌이 돌아왔다. 시대가 많이 변했다고는 해도 여전히 대기업 임원은 많은 직장인들의 관심사이자 동경의 대상이다. 삼성전자 젊은 임원들의 승진 소식이 연일 실시간 포털 뉴스를 장식했고, 한 기업을 넘어 전 산업에 걸친 세대교체와 새로운 전략 방향에 대한 화두를 던진다. 그러나 축하와 부러움으로 가득한 이 장면 뒤에는 어김없이 후임자들에게 자리를 내어준 전직 임원들이 있었고 오늘 승진한 그들도 언젠가는 퇴직을 현실로 받아들일 순간을 맞이한다.


임원 퇴직 지원 전략 – 무엇으로 운영 성과를 측정할 것인가?

임원들의 승진 및 퇴직 의사결정에는 한 회사의 인사정책과 조직문화가 모두 담겨있다. 핵심인력에 대한 최고경영진의 경영철학이자 인사정책의 성패를 가르는 일이기도 하기에 구성원 전체의 동기유발과 조직 몰입에도 큰 영향을 미친다. 많은 구성원들이 떠나는 상사의 뒷모습에서 내 미래를 그려보게 될 것이다. 그래서 훌륭한 인재의 채용만큼이나 최고 인력의 마지막 모습을 살피는 것도 중요하다. 그러나 지금까지 우리나라 대부분의 기업들이 퇴직자, 특히 경영진의 퇴직 관리는 임금, 차량 및 사무 공간 등 추가적인 물질적 보상을 우선으로 고려하거나, 그 마저도 아니면 ‘높은 연봉과 퇴직금을 받은 성공한 직장인으로서 감내해야 할 개인적인 일’ 정도로 여겨왔다. 다행히 최근에는 퇴직 임원을 위한 지원 방향성을 고민하는 기업들이 늘어나고 있다. 그러나 정작 우리 회사에 적합한 구체적인 방안을 모색하기에 어려움을 토로하는 기업들이 많다.


재취업률 – 인사 담당자의 발목을 쥐는 통제 불가능한 관리지표


“우리 회사 퇴직 임원들의 재취업률을 보장해 줄 수 있습니까?”


여전히 많은 기업 인사담당자들이 퇴직 임원 관리 서비스 업체 선정 시 가장 중요하게 생각하는 지표이다. 이해하지 못하는 바 아니지만, 시대가 변했다. 어떤 서비스 업체도 재취업률을 ‘보장’해 줄 수 없고 아무리 대기업에서 오랫동안 성공적인 경력을 이루어 온 후보자라고 해도 고용 구조가 변한 상황에서 상황이 녹록치 않다. 게다가, 퇴직 후 재취업을 유일한 목표로 생각하는 퇴직자 비율도 현저히 줄어들고 있다.


“그렇다면 이력서 작성에 인터뷰 기회라도……”


인사담당자 본인의 KPI라고 하니 참으로 난감한 상황이다. 퇴직 후 재취업은 서치펌이나 전직지원 서비스 업체의 역량 보다 퇴직 당사자의 의지와 경쟁력에 의해 결정되는 경우가 많다. 대개 경영진 포지션은 정보의 접근성이 제한적이므로 훌륭한 역량을 가진 서비스 업체들의 지원이 필요할 수 있지만, 결국 재취업의 문을 두드리는 것은 퇴직 당사자와 시장 상황이다. 본 칼럼 3호에서도 설명했듯 퇴직 후 재취업률은 10%, 임원의 경우 더 낮아 퇴임 후 재취업을 목표로 하더라도 다양한 가능성을 함께 구상해야 커리어를 이어갈 수 있다. 따라서 이러한 현실을 냉정하게 인식하고 퇴직자 스스로 다양한 대안들을 찾도록 지원하는 것이 퇴직 지원 정책의 바람직한 방향성이다. 제한된 예산으로 재취업률을 보장해 줄 업체를 찾기 보다, 퇴직 임원 지원 정책의 거시적 변화를 함께 모색할 업체를 찾아야 한다. 인사담당자가 원하는 ‘인터뷰 기회 한번’은 퇴직 당사자들이 현실을 인식하고 자신의 경쟁력을 끌어낼 지속적인 과정을 거쳐야만 재취업으로 현실화된다.


어떤 핵심성과지표를 적용할 것인가? – A그룹의 사례


필자의 회사에서 실행했던 기업 고객을 예시로 적용 가능한 KPI들을 대안적으로 설명하고자 한다. 조직에서 운영해야 할 핵심성과지표, 즉 KPI의 조건은 다음의 다섯가지를 충족해야 한다. (1) 측정 가능하고 조직 내에서 통제 가능해야 한다. (2) 외부적 시장 환경 및 타사의 결과에 영향을 받지 않아야 한다. 그래야 달성 여부를 객관적으로 판단할 수가 있다. (3) 지표의 정의가 명확하고, (4) 과정이 모니터링 되어야 하며, (5) 신속한 피드백을 통해 개선의 포인트가 명확하게 드러나야 한다. (출처: <전략 BSC 성과 혁신>, 저자: 성은숙 P. 242)


즉, 모든 KPI는 전략의 실행 여부를 점검할 수 있어야 하며 퇴직자 지원 정책도 마찬가지이다. 재취업에 집중된 퇴직 인사 지원 정책은 퇴직자들이 진정으로 원하는 방향을 파악하기 어렵게 만든다. 또한 인사담당자의 운신의 폭을 좁히는 결과를 가져오기도 한다. 어느 날 인사담당 임원이 ‘퇴임한 임원들의 재취업률은 몇 %인가??’ 라고 묻는다면 어떻게 대답할 것인가? 낮은 결과를 전직지원 서비스 업체에게 돌릴 수도 없는 노릇이다. 따라서 전사의 인사 정책 및 워크포스 관리의 측면에서 퇴직자 관리 방안이 모색되어야 한다.


한가지 예로 A사에서 퇴임한 약 15인의 최고경영진급 인력들과의 첫 면담 시 재취업 희망 의사를 파악하니 인사담당자로부터 전해 들었던 수치와는 크게 차이가 있었다. 모든 퇴직자들이 재취업을 원한다는 의사를 사전에 전달받았으나, 실제로는 약 30%는 재취업을 우선적인 목표로 두고 있었지만, 약 30%는 ‘더 이상 현직에서 겪었던 극도의 긴장감과 경쟁의 세계로 다시 돌아가고 싶지 않다’는 의사를 분명하게 밝혔다. 40%는 ‘다른 일을 하면서 좋은 옵션이 생겼을 경우 판단해 보겠다. 굳이 재취업이 우선적인 선택은 아니다.’라는 의사를 명확히 했다. 이렇듯 퇴직 이후의 목표가치를 객관적으로 질문하는 것이 필요하다. 퇴직자 모두가 재취업을 원할 것이라 추측하여 재취업에 중심을 둔 지원 정책을 구상하기 전에, 이제는 환경과 고용구조의 변화 및 보다 개인화된 니즈를 파악하는 것이 중요하다.


대기업 임원으로 퇴직한 임원을 자회사나 계열사로 모셔가는 시대는 끝났다. 누구보다 퇴직 당사자 스스로 이 현실을 인식하고 나의 커리어 방향과 삶에 대한 목표 가치를 세워가야 한다. 이와 함께 인사담당자들도 지난 20년간 변함없이 재취업을 원하는지 묻는 것 대신, ‘어떤 목표와 계획을 구상하고 있는지, 이를 위해 어떤 지원이 필요한지’ 명확하게 파악해야 한다. 이에 따라 지원의 방향을 구체화하고 단계별 액션 플랜을 시기적으로 구상하면 반드시 지금보다 더 좋은 참여율과 만족도를 얻을 수 있을 것이다.


화담,하다의 리서치 & 스터디에서 분석한 퇴직자의 성향 분석 보고에 따르면, 퇴직 후 새로운 목표 방향은 퇴직 당시의 직급, 연령, 임원 근속 기간, 개인의 성향, 심리 상태, 이직 경험 등 다양한 변수에 의해 영향을 받는다. 따라서 우리 회사의 퇴직임원들의 특성에 기반하여 다양한 목표를 달성할 수 있는 가능성을 제안해 줄 수 있길 바란다.


무엇이 진정한 어둠인가? 

오랫동안 일상이라 믿었던 문이 닫혔다. 이때 퇴직자들이 경험하는 심정은 누구도 헤아릴 수가 없을 것이다. 그러나 분명한 것은 최선의 소임을 다하고 퇴직한 그 순간이 어둠은 아니라는 것이다. 오히려 앞으로 어떻게 살아갈 것인가에 대한 답이 아직은 떠오르지 않는 상태, 그 내면의 정서가 불안과 공포로 다가올 것이다.


다음 목표를 위해 한발을 내딛기 위해서는 퇴직자 스스로의 노력도 중요하겠지만, 결국 회사의 퇴직 인사 정책의 방향도 중요하다. 인사담당자의 고민 역시 퇴직자가 ‘진정 원하는 삶을 살아가기 위해 어떤 지원을 할 수 있을 것인가?’에서 시작되길 바란다. 당연하게 생각했던 것을 다르게 생각하는 것에서부터 큰 변화가 시작된다.



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